产品，一种满足需求的方式，一个传递价值的载体，它的背后企业根据市场、需求整理出来的一整套的解决方案。产品规划，必须理解业务，做与业务有关联的功能。接下来，与大家分享一下一个案例的解决方案，结合魏朱商业模式理论，从不一样的角度来看看互联网产品作为一个工具在成形前是如何思考的。（案例最后成功或者失败不重要，重要的整个思路，仅供参考，个人见解，欢迎指点）
案例企业基本背景：传统五金工具制造行业，集研发、制造、营销于一体。由传统的销售模式弊端越来越突出，业绩持续低迷，产品同质化严重，迫于压力同行竞争也激烈，加之互联网的兴起，必须结合互联网，整合资源，重构其商业模式，寻找突围方法。先来看看行业存在的问题。
一、行业存在主要问题分析
1、传统制造业的供应模式
原料商——生产商——代理商——中间商（一级经销商、二级经销商……）——零售商——消费者。供应链及销售渠道冗长，销售价格层层叠加，价格体系紊乱无标准，跟企业采购之间也存在一些非正常流的交易。
2、渠道信息传递慢、库存资金积压
由于销售渠道过长，首先层级之间拿货必然预多不预少（这里仅考虑不赊账的情况），如果市场需求量大就能卖完，否则，会出现压货现象。做生意最重要的是流转资金，一旦流转资金转变成货品，供应链将出现问题。如果卖完需要再进货，则从生产至到货周期长，等到货了，可能就差过了最佳的销售时间，流转资金又形成货品积压，导致恶性循环。
3、订单核对以及对账的周期长，出错率高
传统销售模式下，订单核对及对账容易出差，客户来自不同地区，对接人文化水平参吃不齐，有时说得一嘴流利的方言，理解困难，对接沟通起来吃力费时，工作效率低。
4、服务能力有限，产出低
服务80%的小客户，产出的业绩可能只有20%，服务20%的大客户，产出可能有80%。但要同时兼顾，产出反而降低。
5、供应链过长，下级信息无法掌握
同行竞争抢市场，中间商哪里有利就跟谁合作，销售链不稳定。
为了解决这些问题，以互联网技术为手段，打造一个B2B+B2C的电子商务平台为核心，整合周边资源，提供增值服务，提高供应链的效率同时提高销售额。
二、互联网+商业模式变化分析与设计
根据解决的思路，结合魏朱商业模式理论进行分析。首先，我们来看下定位的设计。从供应链来看，该企业是这条供应链上的关键角色，它的动作能影响到各个角色。（具体请自行搜索供应链的知识）所以完全有能力牵头改变这条供应链的硬度，使之在互联网的作用下更加牢固。
- 客户的变化，由只针对B端扩展到整条供应链的所有角色。（客户定位）
- 提供的产品及服务由原来的五金工具产品扩展到增值服务。（产品定位）
- 通过信息化的手段打造电子商务平台（满足需求的方式，即商业模式的定位）
其次，业务系统的设计：
- 从线下渠道通货，到线上买卖以及增值服务。
- 业务有：供应链金融业务，竞价业务，物流业务，仓储业务，电商业务。部分业务为线下操作的业务，如仓储、物流等业务。
- 相关的业务设计如下。
再次，关键资源能力的设计：
盈利模式的设计：
基于平台，可设计多种盈利的方式。
在每个阶段，选择不一样的盈利模式，并非所有方式同时进行。
三、平台项目规划方案
综合以上的商业模式的设计，确定电商平台的定位：平台整合企业的利益相关者（对外包括工厂、原材料供应商、经销商、代理商、合伙人、代卖点、物流公司、仓储、保险、融资机构；对内包括员工等），多渠道多终端，打造平台生态圈。
- 电商平台由前端系统（包括PC端、移动端APP（安卓与IOS）、H5商城应用）以及多角色的后台管理系统。
- 整合角色：运营商、厂家、供应商、会员、消费者、物流、保险、金融贷款公司。
平台的打造，分步进行，分期实现。第一步先打造电商平台，建立基本的电商功能模块，建立PC端、APP端、微信端应用以实现多渠道的销售。建立电商运营团队，整合利益相关者入驻平台。第二步，经过一段时间的运营，继续扩充平台的服务——建立增值服务体系。第三步，引入第三方的B端商家。
经过一轮的分析，电商平台管理系统这一系列的互联网产品就有了基本明确的功能轮廓了。
上图为运营商，即企业电商管理系统的功能架构，B端的功能从里面进行删减。重点是运营商后台管理系统的功能规划。前端系统，由PC端商城、H5商城组成，APP（功能为B端应用功能）只针对B端采购，H5商城则面向C端消费者。
四、平台引流方法
五、运营组织架构
总结
以上从行业存在问题，来设计重构后的商业模式，然后制定平台规划方案，然后是营销策略方案，以及组织架构的方案。（当然，此文重点在于平台规划方案，其它营销及组织架构简单带过。）
一个整体解决方案，应该包括：行业市场背景，商业模式分析，平台系统规划方案，运营方案，运营组织架构及人员配置设计，它紧紧的与业务关联，所以做产品规划设计之前，应当了解学习已经确定好的整体解决方案，以此为根本进行互联网产品的功能规划与设计。
